Vida e Paixão
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Soy psicólogo y dirijo una clinica, soy simpático, creo que soy atractivo, muy ardiente y me gusta hacer el amor mucho e hacer amigos, viajar por diversos paises en vacacciones y el deportes. Home Page http://www.mrmarcinho.hpg.com.br Apelido: menthaux Idade: 30 Estado: PR Cidade: CASCAVEL Que bom que você me achou. Muito prazer !!!

sábado, julho 07, 2001
PRECE ÁRABE
(Traduzido do árabe por Seme Draibe)

Deus,
não consintas que eu seja
o carrasco que sangra as ovelhas,

nem uma ovelha nas mãos dos algozes.


Ajuda-me a dizer sempre a verdade
na presença dos fortes,


e jamais dizer mentiras
para ganhar os aplausos dos fracos.


Meu Deus! Se me deres a fortuna,
não me tires a felicidade;


se me deres a força,
não me tires a sensatez;


se me for dado prosperar,
permita que eu não perca a modéstia,
conservando apenas o orgulho da dignidade.


Ajuda-me a apreciar o outro lado das coisas,
para não enxergar a traição dos adversários,
nem acusá-los com maior severidade
do que a mim mesmo.


Não me deixes ser atingido
pela ilusão da glória,
quando bem sucedido e
nem desesperado quando sentir insucesso.


Lembra-me que a experiência de um fracasso
poderá proporcionar um progresso maior.


Ó Deus! Faze-me sentir que
o perdão é o maior índice da força,
e que a vingança é prova de fraqueza.


Se me tirares a fortuna,
deixe-me a esperança.
Se me faltar a beleza da saúde,
conforta-me com a graça da fé.


E quando me ferir a ingratidão
e a incompreensão dos meus semelhantes,
cria em minha alma
a força da desculpa e do perdão.
E, finalmente Senhor,
se eu Te esquecer, te rogo, mesmo assim,
nunca Te esqueças de mim."




posted by Mr Marcinho 10:46 da manhã
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sexta-feira, julho 06, 2001
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posted by Mr Marcinho 5:59 da tarde
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PERVERSÃO

Do contexto da sexualidade às relações sociais - uma introdução

Por Adriana Alcântara dos Reis*
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Ao se tratar de perversão, é quase imediata a relação estabelecida por um ouvinte ou leitor, do termo perversão a orgias sexuais, práticas sexuais “fora do comum”, tais como: fetichismo, voyeurismo, sadismo, masoquismo, etc.

Além dessa noção fortemente relacionada à sexualidade, ainda é bastante comum o uso da expressão “perverso(a)” para designar uma pessoa má, que causa dano ao outro. Nesse sentido, pode-se identificar a perversão enfocada sob dois aspectos: da própria sexualidade e das relações em sociedade, principalmente no contexto de uma sociedade capitalista.

Originalmente, a perversão está relacionada à sexualidade, pois diz respeito a práticas sexuais que extrapolam o objetivo do coito (que seria a união genital). Nesses casos, o orgasmo é obtido através de práticas ou objetos desviantes do normal.

É inevitável fazer referência aos “Três ensaios sobre a teoria da sexualidade” (1905), de Freud, quando se trata da perversão sob a ótica da sexualidade. Ele introduziu os termos objeto sexual – “pessoa de quem procede a atração sexual” - e objetivo sexual - “ato a que o instinto conduz”- , demonstrando que freqüentemente ocorrem desvios em relação tanto ao objeto quanto ao objetivo sexual. A questão passa a ser se tais desvios são normais ou não.

É com relação aos objetivos sexuais que Freud define o que seriam de fato os desvios do “normal”, ou perversões. Entretanto, o próprio Freud ressalta posteriormente a impossibilidade de mesmo uma pessoa “sadia” deixar de acrescentar algo de perverso em seu objetivo sexual normal. Dentre os desvios quanto ao objetivo sexual, encontram-se descritos no ensaio referente às aberrações sexuais: o sexo oral, o sexo anal, o fetichismo (teoricamente classificado enquanto desvio do objeto, mas em função da super valorização sexual, que leva ao abandono do objetivo sexual, Freud cita o fetichismo junto aos desvios do objetivo), sadismo e masoquismo, voyeurismo e exibicionismo.

Se a perversão está claramente delineada enquanto uma condição intrínseca à sexualidade humana, existiria perversão em termos de patologia? O que Freud ressalta enquanto patológico e aberração incontestável no que se refere à sexualidade, é a utilização de pessoas sexualmente imaturas (crianças) e animais, como objetos sexuais. Os “desvios perversos”, típicos da sexualidade humana, poderiam ser considerados como sintoma patológico a partir do momento em que se configurassem enquanto fixação, ou seja, o indivíduo passa a apresentar uma limitação do prazer a determinada prática perversa, ocorrendo a substituição das práticas normais.

Se enfocarmos as perversões enquanto sintomas psicológicos, poderemos observar que, assim como qualquer outro sintoma, elas possuem um sentido, um significado para o indivíduo, e tais sintomas são elaborados com a finalidade de evitar um sofrimento psíquico, numa verdadeira tentativa de cura (McDougall, 1997).

Nesse sentido, pode-se levantar o questionamento a respeito da validade de intervenções analíticas com o intuito de anular a chamada sexualidade perversa. Se práticas como fetichismo, sadomasoquismo, exibicionismo e voyeurismo, por exemplo, não geram sofrimento nem para o indivíduo que as pratica e nem para o parceiro em questão, por que desestruturar tal mecanismo de sobrevivência? Apenas para enquadrar tal indivíduo ao que é moralmente estabelecido pela sociedade?

McDougall (1997) faz uma interpretação bastante atual a respeito das perversões. A autora defende que apenas os relacionamentos poderiam ser intitulados adequadamente como perversos, pois ela designa o rótulo de “perverso” àquele indivíduo totalmente indiferente às necessidades e desejos do outro. Assim, ela classifica enquanto perversão: (a) “imposição de desejos e condições pessoais a alguém que não deseja ser incluído naquela fantasia sexual”; (b) “Sedução de um indivíduo não-responsável” (posicionamento semelhante ao de Freud no ensaio “As aberrações sexuais”).

A partir dessa nova concepção do que seria perversão, pode-se fazer uma analogia com o que freqüentemente recebe o rótulo de “perversão” no cotidiano.

Quase todos os dias, nos jornais e revistas encontramos notícias relatando atos e condutas indiscutivelmente perversos, pois na “cena” em que descrevem sempre existe aquele que é usado e prejudicado em função dos desejos e articulações de um “perverso”, logicamente preocupado com o seu próprio benefício (gozo), independentemente do que seja necessário para alcançá-lo. São exemplos freqüentes: casos de estupro, estelionato, corrupção, etc.

A sociedade capitalista vem demonstrando-se bastante eficiente na produção de indivíduos perversos. Por ser uma “sociedade de espetáculo”, que exige uma série de atributos dos seus “atores” (estabilidade financeira, produtividade, sucesso, criatividade, individualidade, etc.) ela os instiga a conseguir tais atributos custe o que custar, e nessa busca frenética por uma condição ideal e tipicamente capitalista, os indivíduos “atropelam-se” uns aos outros, manipulam, jogam com os desejos do Outro fazendo sempre prevalecer o seu objetivo (gozo).

A própria sociedade brasileira, apresenta traços claramente perversos ao difundir o tão conhecido “jeitinho brasileiro”, que nada mais é que uma aceitação do ir contra as leis em função de um objetivo; leis que o indivíduo sabe que existe, mas mesmo assim vai de encontro a elas.

Será que estamos acompanhando uma “perversificação” da sociedade nos últimos tempos? Ou ainda, será que não estamos apenas alimentando tal perversificação em função de uma impregnação capitalista?

A validade de tal analogia da perversão ao contexto das relações em sociedade está no fato de questionar condutas tão freqüentes na sociedade capitalista, que acabam tendo suas características perversas encobertas por um sentindo de normalidade atribuído àquilo que ocorre com freqüência.


BIBLIOGRAFIA

- FREUD, S. Edição standard brasileira das obras completas de Sigmund Freud - Volume VII - Três ensaios sobre a teoria da sexualidade (1905) - As aberrações sexuais. Rio de Janeiro. Imago. 1972.

- GARCIA-ROSA, L.A. Freud e o Inconsciente. Rio de Janeiro. Jorge Zahar. 1998.

- LAPLANCHE & PONTALIS. Dicionário de Psicanálise. São Paulo. 1988.

- LEITE, J. E. T. Perversões da Perversão. Congresso Brasileiro de Psicopatologia Fundamental. 1996.

- McDOUGALL, J. As Múltiplas Faces de Eros - uma exploração
psicoanalítica da sexualidade humana. São Paulo. Martins
Fontes. 1997.

- VALAS, P. Freud e a Perversão. Rio de Janeiro. Jorge Zahar. 1994.


*Adriana Alcântara dos Reis é estudante do curso de psicologia da Universidade Federal do Pará


OS CASTELOS MEDIEVAIS DO SÉCULO XXI (2ª PARTE)

Uma reflexão sobre a violência, a sociedade e a educação

por Luís Norberto Pascoal
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Os sistemas de autoproteção

Devemos reconhecer que a autoproteção, através de um sistema residencial guardado, não suportará as pressões dos marginalizados. Caminhamos para um conflito entre privilegiados e excluídos. Precisamos compreender que os castelos medievais não protegeram os senhores feudais; o muro de Berlim não conseguiu segurar os cidadãos na Alemanha Oriental; e nenhuma polícia poderá antecipar os ataques dos fantasmas da ópera.

As elites e a burguesia são aqueles que precisam entender a equação social degeneradora e revertê-la. Um projeto estratégico de inclusão para todos é uma atitude sensata. Não se trata de caridade, nem altruísmo, mas sim, da preservação das nossas vidas, das nossas famílias e dos valores básicos de uma sociedade sadia. Devemos construir uma nova realidade acreditando que, se for dada uma chance adequada, a maioria dos indivíduos buscará reviver seus sonhos, lutando por eles de forma civilizada.


Não dar, investir

O problema é que, durante anos, o remédio favorito foi a esmola e a transferência de recursos de forma caridosa. Dar o peixe sem ensinar a pescar.

Essa estratégia mostrou-se ineficaz, causando dependência e aplicação inadequada dos recursos. Mais destruiu do que construiu. A única estratégia que deu certo, que transformou para melhor, foi o investimento na educação de qualidade para todos.

Onde houve a opção pela educação, as crises foram passageiras. As barreiras sociais se tornaram menores e a desigualdade menos desumana. Onde não houve a opção estratégica pela educação, desde a fundamental, o desenvolvimento se deu de forma concentrada e injusta. Os modelos que privilegiaram o enriquecer antes do educar, ou o educar a elite, e não a base do país, falharam.


O remédio é a educação de qualidade total e irrestrita

A educação é um remédio fantástico. Se aplicada em todos os níveis, com a mesma intensidade e qualidade, rapidamente transforma uma nação. Com os avanços da ciência, é preciso colocar todos em condições de aprender a aprender. No mundo das tecnologias e globalização, a competição entre países é cruel. Para a sobrevivência da nação, é “sine qua non” uma escola exuberante, uma sociedade educada e um elevado patamar de conhecimento de toda a população.

Quando o ensino de qualidade é destinado somente às elites e a escola pública fica abandonada, cria-se um fosso. A diferença de qualidade na educação gera uma diferença de capacidade que dá origem às diferenças sociais. As oportunidades batem nas portas dos bem formados e abandona os despreparados.

O saneamento básico, a saúde, os problemas habitacionais e a desnutrição são críticos e merecem muita atenção. Entretanto, do ponto de vista estratégico, a educação deve ser vista como prioridade maior.

Algumas desigualdades são inerentes a qualquer sociedade e são inevitáveis. Entretanto, é intolerável e uma injustiça social, uma criança não receber educação de qualidade para ter chances de disputar em igualdade de condições. A educação, principalmente a básica, funciona como uma alavanca que coloca todos no mesmo patamar de competição. E aí, sim: “Que o vencedor vença por mérito”.

Toda criança, jovem ou adulto tem o direito de receber uma educação suficiente para que possa lutar na direção do seu projeto de vida. A falta de condição intelectual para o trabalho e a independência social tiram a crença no futuro e reduzem a auto-estima. As pessoas que não têm projeto de vida nada têm a perder, tornam-se apáticas, acomodadas ou de alto risco.

Luis Norberto Pascoal - Presidente do Grupo Dpaschoal e da Fundação Educar Dpaschoal



OS PECADOS DO CAPITAL

Para o homem da virada do milênio, a vida empresarial é fonte de realização e frustração, prazer e ódio

Por Thomaz Wood Jr.
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Nós humanos cultivamos com estranha persistência o hábito de nos tornarmos vítimas das armadilhas que nós mesmos criamos. E as empresas parecem ter se transformado em uma das maiores armadilhas já criadas pelo homem.

Organizações, sejam grandes ou pequenas, privadas ou estatais, familiares ou profissionais, constituem um dos fenômenos mais significativos do nosso tempo. A vida da maior parte das pessoas é moldada por uma ou outra forma de organização. Passamos, como empresários, como executivos ou como empregados, pelo menos oito horas por dia em algum tipo de organização.

Empresas são fontes de prazer e neurose, realização e estresse. Poderosas, elas atraem e seduzem, cooptam e socializam. Para muitos de nós, organizações constituem fonte de identidade e razão de vida. Elas nos inspiram sentimentos de identificação, admiração e, vez por outra, ódio. Nossa convivência com elas é marcada pela alternância de sensações de amor e ódio, prazer e dor. Sofremos no emprego e, principalmente, quando ele nos falta.

Não parece haver estatísticas a respeito, mas aquele que levasse a cabo uma pesquisa, certamente verificaria que muitas das neuroses do sofrido homo sapiens nesta virada de milênio relacionam-se à vida na empresa.

Se não faltam neuroses e perversões dentro das empresas, também não faltam pecados. Quem não foi vítima da inveja, ao assumir um novo cargo e provocar nos (ex-)amigos um inconfessável ressentimento e aquele gosto amargo da derrota? Quem não viveu momentos de ira, controlada ou aberta, ao deparar-se com uma maré de decisões irrefletidas ou simplesmente injustas, daquelas que ignoram o bom senso e criam problemas maiores que os que as motivaram? Quem não sofreu com a avareza crônica das empresas, que conduzem ano após ano cortes de pessoal, e com isso sobrecarregam os sobreviventes com uma carga de trabalho cada vez maior? Não parece haver dúvida que todos estes pecados tem sido democraticamente praticados onde há vida empresarial.

Entretanto, se alguns pecados capitais estão presentes no ambiente de trabalho, outros também podem ser identificados nos comportamentos das corporações. Não poderíamos entender a febre de aquisições de empresas estatais e privadas brasileiras por multinacionais européias e norte-americanas como a manifestação de uma insaciável gula? E a freqüência espetacular com que as empresas adotam cada novo modismo gerencial, levando-os à categoria de panacéia, de cura para todos os males? Não seria um reflexo de uma estranha forma de luxúria?

Ainda mais, não poderíamos ver no comportamento de algumas empresas locais, que recusam-se a modernizar sua forma de gestão e a capacitar-se para a nova realidade de mercado como reflexo da mais pura preguiça? E aquelas maravilhosas empresas de sucesso, que ocupam as páginas das revistas de negócios enaltecendo seus produtos e promovendo seus executivos? Não haveria por traz dessa grosseira ausência de senso do ridículo uma incontrolável dose de soberba? Por tudo isso, não há por que duvidar que, houvesse no inferno um cantinho destinado às empresas, o problema mais grave seria certamente a superlotação.

Nos últimos anos, nosso país foi democratizado e nossas instituições foram adquirindo, ainda que lentamente, feições mais abertas. Entretanto, no mundinho empresarial, continua em vigor o velho sistema "casa grande e senzala", onde "manda quem pode e obedece quem tem juízo". É hora de mudar, e estabelecer uma perspectiva crítica sobre as empresas e a vida empresarial talvez constitua um excelente primeiro passo.

Fonte: publicado em Os 7 Pecados do Capital e Outras Perversões Empresariais (Makron Books), por Thomaz Wood Jr., Professor da EAESP/FGV e consultor de empresas




INVEJA

A causa do primeiro assassinato da Bíblia continua fazendo vítimas nas empresas da virada do milênio

por Thomaz Wood Jr.
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Introdução

"Quando um dos meus amigos tem sucesso, algo em mim se apaga", admitiu certa vez o escritor Gore Vidal. No século XVII, esse tormentoso sentimento - a inveja - atingiu a cabeça coroada de Luís XIV e levou à desgraça seu exuberante ministro das finanças, Nicolas Fouquet. No verão de 1661, Fouquet, um amante da beleza e do prazer, promoveu uma deslumbrante festa em seu castelo de Vaux-le-Vocomte. A suntuosidade do evento, com fogos de artifício, espetáculos de teatro e divertimentos, despertou a inveja do rei e sua corte. Sob acusações diversas, Fouquet foi preso e condenado à prisão perpétua. Passou o resto de seus dias em uma pequena fortaleza nos Alpes Franceses.


Essa história, contada por Manfred F. R. Kets de Vries em um capítulo do livro "O Indivíduo na Organização: Dimensões Esquecidas", mostra a inveja como um poderoso fator de motivação humana. As empresas da virada do milênio talvez não sejam tão diferentes da corte francesa do século XVII. O argumento do autor é pertinente: apesar de permear as relações nas empresas modernas, a inveja permanece pouco estudada e entendida.


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História Antiga

A inveja é um dos sete pecados capitais. Foi a causa do primeiro assassinato da Bíblia quando o Senhor dedicou suas atenções a Abel, desprezando os esforços de Caim. Essa tragédia se repetiu como farsa recentemente, no rocambolesco caso Collor versus Collor. Na Bíblia ou em Alagoas, a inveja surge entre os que se sentem inferiorizados ou excluídos.

A inveja é incapaz de ingenuidade, de probidade e de honestidade. Falta-lhe retidão de caráter. Ela mobiliza todas as forças a seu alcance, manipula pessoas e distorce fatos para destruir o que não é capaz de alcançar. Sofre ao ver nos outros o que deseja ardentemente para si. Desejar é o seu verbo. A inveja é toda compulsão. Nunca está sozinha. Seus companheiros inseparáveis são o complexo de inferioridade, a vergonha, a frustração e a amargura.


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Freud Explica

Qual a origem da inveja? Kets de Vries assegura que já existem no recém-nascido, que experimenta uma mistura de sensações de paz e satisfação com sentimentos de aflição. Freud explicava o sentimento de inveja a partir da concepção do ser humano como ser estruturalmente incompleto, iludido com a possibilidade de plenitude.

Se a inveja é de fato inevitável, ela não precisa ser necessariamente uma tortura para quem a experimenta. Reconhecer a inveja é reconhecer a inferioridade, porém pode também ser o primeiro passo para amadurecer e superar essa inferioridade.


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Inveja Empresarial

Quem nunca sentiu aquele sabor amargo que um (ex-) colega foi promovido? Perdoamos tudo, menos o sucesso. Como um pântano pestilento, as empresas provêem um ecossistema favorável para o aparecimento da inveja. Como a umidade e o mofo, as estruturas hierárquicas, o personalismo, o culto ao poder e a ideologia do sucesso fornecem as condições necessárias para o surgimento e a propagação da inveja.

A inveja não grassa apenas nas empresas: universidades, sindicatos e grupos de psicanalistas também não lhe escapam. Mais sofisticado o meio, mais sofisticada ela aparece. Muda a forma, mas o conteúdo permanece o mesmo.

A circularidade é a sua marca: o trainee inveja o gerente que inveja o presidente que, muitas vezes, gostaria de ser apenas um jovem trainee.


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Inveja Construtiva

Mas nem todas as maneiras de lidar com a inveja são negativas. Abordagens construtivas também são possíveis. Usar o objeto de inveja como fonte de inspiração para o autodesenvolvimento é uma forma positiva de lidar com a inveja. O primeiro passo é reconhecer o sentimento e eliminar as atitudes negativas: admitir que algumas realidades da vida são imutáveis e parar de desejar o que não se pode ter. Rompê-la pode ser um processo duro. Pode também ser o começo de um processo de amadurecimento e levar à superação de barreiras e limites.


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Carências Tupiniquins

O brasileiro não precisa ter complexo de inferioridade quanto à inveja: somos tão invejosos quanto qualquer outro povo. Porém, se o sentimento é o mesmo, o jeito que ele aqui se manifesta adquire tons próprios. Mais estruturada e hierarquizada a sociedade, maiores as condições para a inveja destrutiva. Herdeira direta do "modelo casa-grande e senzala" de colonização, a inveja tupiniquim é alimentada pelas nossas carências econômicas, sociais e culturais.

No Brasil, a inveja é quase sempre negativa. Em Terra Brasilis o invejoso deve remoer sua dor nas mansardas e tugúrios suburbanos (se você me inveja por conhecer essas duas palavras "estranhas", canalize este sentimento de forma positiva e use o dicionário).


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Gerenciando a Inveja

Fora os casos patológicos de inveja perversa, existem estratégias possíveis que podem gerar mudanças e reduzir o nível de inveja. Para agir com sucesso na organização, é preciso compreender sua dinâmica e fazer uma leitura cuidadosa da cultura organizacional. É necessário entender os valores e as crenças mais arraigados na empresa, que definem sua identidade e sua forma de agir. A inveja é a homenagem que a inferioridade tributa ao mérito, superá-la é celebrar a possibilidade de vencer essa inferioridade e pavimentar o caminho da virtude.

Fonte: publicado em Os 7 Pecados do Capital e Outras Perversões Empresariais (Makron Books), por Thomaz Wood Jr., Professor da EAESP/FGV e consultor de empresas




O FILHO DO TIBÚRCIO

A incrível história de como a avareza de um personagem de Otto Lara Rezende reencarnou em um ascendente guru empresarial

por Thomaz Wood Jr.
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Tibúrcio, o personagem criado por Otto Lara Rezende para o famoso conto "A cilada", concentra a essência da avareza. O sovina da história teve um triste fim, vítima de uma armadilha que ele próprio havia criado, uma ratoeira gigante armada pela sua engenhosidade de socranca. O pecado capital que vitimou o personagem foi o apego sórdido ao dinheiro, a mesquinhez crônica, a ausência completa de generosidade.

O avarento ficcional é quase sempre um senhor de hábitos excêntricos. Mas quem seria o avarento do mundo dos negócios globalizados? Talvez fosse um executivo de sucesso. Por que não? A avareza pós-industrial rima com eficiência, eficácia, racionalidade e qualidade, uma avareza sintonizada com os novos tempos, sob medida para o século XXI.

Ficção e Realidade

Vejam, por exemplo, a história de Tiburcinho, um guru empresarial dos nossos dias.

Como Tibúrcio, também Tiburcinho tem origem incerta. Como o outro, nasceu pobre como Jó. Seus funcionários diziam maldosamente que ele fora psicografado, por medida de economia dos pais. Tiburcinho estudou em escolas públicas e desde pequeno desenvolveu um apego especial pela matemática.

Tiburcinho começou cedo suas "atividades financeiras". Ouvindo as conversas dos colegas, Tiburcinho logo descobriu um jeito de ganhar um dinheirinho extra. Afinal, sempre tinha alguém precisando de algum trocado para uma emergência e disposto a pagar de volta com um bom adicional. Foi assim que Tiburcinho transformou-se em um agiota mirim. Seu sucesso com a matemática e suas "atividades financeiras" fizeram dele um garoto popular. Não era querido, mas certamente tolerado e respeitado.

A escolha da faculdade não foi nenhum problema: Tiburcinho optou sem pestanejar por Administração de Empresas. Enquanto seus colegas divertiam-se nas noites de sexta e sábado, Tiburcinho calculava fluxos de caixa e retornos sobre investimentos. Mestre no computador, deliciava-se com as planilhas eletrônicas. Acabou comprando um micro de segunda mão, sua companhia nas noites de inverno e verão. Com o computador, Tiburcinho pôde aprimorar consideravelmente suas "atividades financeiras". De todos extraía invejáveis taxas, que comparava orgulhoso com o Dow Jones e o I-Bovespa.

Mas os anos de faculdade custaram a passar. Tiburcinho não via a hora de abandonar a agiotagem amadora e profissionalizar-se. Durante bom tempo sonhou em trabalhar para um banco de investimentos ou em corporate finance, mas um golpe do destino selou seu futuro. Ao ler um livro dos super gurus Michael Hammer e James Champy, Tiburcinho encontrou a carreira que o levaria ao sucesso.

Enquanto muitos de seus colegas flanavam pela vida no último ano de faculdade, indecisos entre casar, mudar para Trancoso, ajudar na colheita da Nicarágua ou lavar pratos em Londres, Tiburcinho havia descoberto exatamente o que queria ser: um consultor de produtividade.

Sua carreira de consultor seguiu ritmo acelerado. Ele aplicou técnicas de desenvolvimento organizacional para cortar secretárias, usou programas de qualidade para cortar supervisores, empregou a analise de processos para cortar gerentes e aplicou técnicas de chance management para cortar diretores. Seu lema era "demita primeiro, pergunte depois". Com o tempo, firmou reputação e passou a ser adorado por empresários e executivos.

Logo, Tiburcinho ficou conhecido como o rei da terceirização. Só parava quando a diretoria da empresa percebia que até os clientes estavam sendo terceirizados... para a concorrência.

Sua fama atravessou fronteiras e ele quase foi contratado por um jovem governador de Alagoas para resolver uns problemas com os funcionários públicos do Estado.

Com o tempo, Tiburcinho foi se sofisticando: passou a ler Forbes e Fortune. Os folders de sua empresa ganharam expressões em inglês e seus produtos, siglas importadas: VBM, EVA, ROCE e ABC. Por insistência de alguns clientes, ele visitou a Coréia, Taiwan e Cingapura, de onde voltou impressionado com a disciplina de trabalho nas fábricas e com a velocidade dos operários nas linhas de montagem.

Assim como o mar, a gestão empresarial vive de ondas e Tiburcinho soube muito bem aproveitá-las. Vendo sua fama aumentar, não se fez de rogado. Escreveu artigos e livros e tornou-se figura conhecida no rentável circuito de palestras para executivos. Entrou para a "gurulândia" pela porta da frente.

Seu primeiro livro - Qualidade virtual: como encantar os clientes com produtos inferiores - inaugurou uma nova era no movimento da qualidade. Vieram logo em seguida Downsizing feliz: como demitir sem dor na consciência e Salário não motiva: um guia prático para reduzir a folha de pagamentos, todos sucessos de crítica e público. O seu próximo livro seria baseado na sua metodologia 3C1P: "custo mínimo de matérias-primas", "custo mínimo de produção", "salário mínimo" e "preço máximo".

Com sólida experiência acumulada, Tiburcinho passou a ser chamado por banqueiros para assessorar empresas em situação terminal, que estavam afundando sob a incompetência administrativa dos donos, ou dos filhos dos donos. Sua fórmula de trabalho era simples: "70:20:00:50" - corte de 70% dos funcionários, parcelamento das dívidas em 20 anos, zero para os antigos executivos e 50% dos lucros futuros para ele.

Chegando aos 40 de idade, Tiburcinho não tem do que reclamar. Sua fama é objeto da inveja de seus pares. Sua empresa cresce como nunca. Seus livros são lidos e apreciados. Suas palestras estão sempre lotadas. Em mais um fim de tarde no escritório da Avenida Faria Lima, Tiburcinho fecha uma a uma suas planilhas de controle e relembra sua trajetória. O que mais poderia desejar?

Tibúrcio, o personagem criado por Otto Lara Rezende, teve triste fim, vítima de sua própria avareza. Tiburcinho, seu "filho espiritual", parece ter nascido para o sucesso. O que era pecado agora é vantagem competitiva. Sinal dos tempos?

Fonte: publicado em Os 7 Pecados do Capital e Outras Perversões Empresariais (Makron Books), por Thomaz Wood Jr., Professor da EAESP/FGV e consultor de empresas


GULA EMPRESARIAL

Há duas décadas, a febre de fusões e aquisições ferve o mundo dos negócios

por Thomaz Wood Jr
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A gula é o excesso, uma compulsão além das necessidades e dos desejos, uma obsessão conduzida por uma força incontrolável, vinda do lado escuro, das trevas da existência.

De todos os pecados capitais, a gula parecia ser, até recentemente, o menos pecaminoso. A gula é de fato um pecado em mutação. Antigamente, a gula era um pecado ligado ao prazer. Hoje, é pura voracidade, alimentada pela infantilização e pela extinção da vida adulta em muitas regiões do planeta. De pecado da carne passou a pecado do espírito. De pecado individual transformou-se em fenômeno coletivo. Do pecado original guardou o excesso e perdeu o bom gosto.

Antes de serem atropelados pelos ataques especulativos à sua real moeda, os brasileiros realizavam ataques ao bom senso e ao bom gosto. Abusavam dos pré-datados e adoçavam a vida simulando um consumismo já decadente em plagas menos selvagens da terra. Depois de anos de periferia ressentida, observando a vida na calota superior com olhos de cachorro magro, os locais prepararam suas malinhas soletur e ganharam o mundo em busca do tempo perdido.

Foi Ferdinando, o Breve, que institucionalizou a gula como instrumento de desenvolvimento. Jet Ski para todos! Veio outro Ferdinando, este de reinado mais longo, e a farra continuou. Além de jet ski, surgiram também Monets e Rodins. Entramos para valer no próspero circuito da indústria cultural. Menos mal!

Gula Empresarial

Mas a gula não é um fenômeno exclusivo da eterna adolescência subdesenvolvida. Também no mundo dos negócios a gula é um fenômeno em ascensão. No setor financeiro, em 1997, ocorreram mais de 2 mil fusões e aquisições, em negócios que somaram 200 bilhões de dólares. Alguns foram arranjos puramente oportunistas, mas outros vêm sendo planejados há anos e visam somar forças, e gula, para atacar novos mercados. O movimento não passou despercebido para a The Economist. O semanário britânico lembrou o também britânico James Bond: "Uma vez é acaso, duas é coincidência, três é ação inimiga".

Mas será que a gula empresarial compensa? Sim, mas não para todos. Segundo o banco de investimentos J. P. Morgan, 12 das 30 maiores aquisições dos últimos dez anos resultaram em empresas com resultados abaixo da média de mercado.

Ginga Brasileira

No Brasil, desde que o primeiro Ferdinando abriu as portas do país a empresas e investidores interessados em provar a nossa ginga, caminha-se na mesma direção.

Setores inteiros estão migrando de mãos nacionais para o controle de megacorporações estrangeiras. As razões são variadas. Algumas empresas (familiares) não sobrevivem às questões sucessórias. Outras simplesmente não têm escala ou tecnologia para competir em um mercado aberto.

Na Europa e nos Estados Unidos, como aqui, tem sido difícil para os empresários dormir em paz e livrar-se da incômoda sensação de que a próxima vítima da gula empresarial pode ser sua empresa. Entre dirigentes, ocorrem apostas sobre quem será o próximo a ser engolido.

Terá a gula empresarial um lado positivo? Alguns analistas acreditam que sim. George Anders, do Wall Street Journal, escreveu há alguns anos que os take overs podem ser saudáveis. Uma das grandes vantagens é o rompimento da rede de mediocridade que controla muitas empresas. A imposição de um novo presidente ou de novos conselheiros, oxigena a cultura da empresa, introduz novas práticas gerenciais e ajuda a acabar com os jogos de poder que mantêm o status quo e eternizam os problemas. O sangue novo aumenta o foco nos negócios e ajuda a controlar mais eficazmente os custos. A gula empresarial pode, enfim, rejuvenescer a empresa.

Fábulas Fabulosas

Segundo os professores Roger Dunbar, da New York University, e Susan Schneider, do Insead, a gula empresarial se manifesta por fábulas, cada uma com seu enredo e mensagem. A primeira fábula é a empresa incompetente, que precisa ser disciplinada (qualquer semelhança com certas estatais pode não ser mera coincidência). A segunda fábula é a do magnata construtor de impérios, caso típico de ego maior que o bom senso. A terceira fábula, que não poderia faltar, é a história romântica das empresas que foram feitas uma para a outra, mas só agora perceberam que se completam.

Big-Bang

Mas, se existe um enredo significativo para a febre das fusões e aquisições, esse foi imortalizado em celulóide pelo Mont Phyton Flying Circus, um dos grupos de humor mais corrosivo do cinema inglês.

O Sentido da Vida (dirigido por Terry Jones, 1983) é um dos produtos mais ácidos da trupe. Em uma de suas sequências, o "homem mais obeso do mundo" está sentado à mesa de um elegante restaurante. Compulsivamente devora tudo o que lhe passa pela frente. Garçons lhe servem dezenas de especiarias, sumariamente abocanhadas. Para o espectador (ao menos para o não pervertido), a cena parece interminável.

O aguardado desfecho ocorre por obra de uma inocente azeitona. Ao ingeri-la, o paquidérmico personagem explode, espalhando suas entranhas por todos os cantos do restaurante. O filme deveria ser assistido pelos nossos antigos e novos barões, antes do jantar.


Fonte: publicado em Os 7 Pecados do Capital e Outras Perversões Empresariais (Makron Books), por Thomaz Wood Jr., Professor da EAESP/FGV e consultor de empresas

VINHAS DA IRA

Síndrome do crescimento rápido pode gerar conflitos e vitimar executivos e empresas

por Thomaz Wood Jr.
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Muitas empresas vivem imersas em um ambiente de contínuo terror, uma noite de pesadelos que parece não ter mais fim. Seus executivos vivem em um clima de interminável disputa, um jogo político que nada fica a dever às baixarias das piores câmaras de vereadores.

Se cenas de violência explícita não ocorrem, é porque empresas são, em geral, ambientes muito bem controlados. Até alguns anos atrás, o controle vinha do famoso poder de coerção, o popular "manda quem pode, obedece quem tem juízo", acoplado ao não menos popular "a porta da rua é serventia da casa".

Hoje, a tendência é substituir o controle pelo autocontrole. Para os entusiastas da idéia, isso significa maior autonomia e responsabilidade para todos. Para os mais críticos, significa simplesmente submeter os funcionários a uma bem articulada lavagem cerebral e internalizar o controle.

De qualquer forma, o homo hierarchicus (habitante das grandes burocracias estatais ou privadas) ou o homo reticulares (habitante das chamadas empresas pós-industriais) são indivíduos controlados, incapazes de arroubos de ira, pelo menos no trabalho. Não que faltem motivos para explosões. Esses existem, e de sobra. Mas a ordem é trocar os ataques de fúria por sessões de psicanálise, úlceras ou doses industriais de algum bom malte escocês.


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CASO TÍPICO

A "Síndrome do Crescimento Rápido" (SCR) atinge empresas bem-sucedidas que experimentam o sucesso com pouco tempo de existência. A história pode ser típica: dois ou três amigos largam seus empregos e se juntam em torno da vontade de criar uma empresa própria. Eles têm uma boa idéia na cabeça, algum capital na mão e muita vontade de realizar algo próprio. As primeiras dificuldades são superadas e a coisa engrena. Então a empresa entra no que alguns especialistas chamam de "fase de desenvolvimento". Nessa fase, o negócio cresce e se desenvolve. A principal preocupação é lançar produtos e viabilizar a empresa. Vale a informalidade e a visão comum. O sucesso vem rápido, o mercado responde com mais e mais pedidos e o crescimento das vendas recompensa o esforço realizado.

Porém, com o aumento da demanda, começam a surgir dificuldades. É hora de fazer mudanças, de contratar mais gente e expandir as operações. Chegam novos vendedores, mais técnicos e alguns profissionais para as funções de apoio. Em pouco tempo, a microempresa de três sócios, que dividiam um acanhado escritório, se torna uma exuberante organização com 70 profissionais ocupando um andar inteiro em um bem localizado prédio comercial.

Aí começam os problemas do crescimento. O pessoal de vendas começa a reclamar da Engenharia, a Engenharia diz que tudo é culpa do Marketing e o Marketing afirma que está fazendo a sua parte. Faltando culpados mais óbvios, o bode expiatório passa a ser a contabilidade, a área financeira ou qualquer outro que não possa se defender. Como por um passe de mágica, os departamentos criados se tornam grupos isolados, administrados como feudos, por relações de vassalagem.

O quadro clínico da SCR é típico: conflitos constantes entre executivos, reuniões nervosas, bate-bocas, muita gente reclamando e alta rotatividade de mão-de-obra. Em muitos casos, instala-se um comportamento maníaco-depressivo. Sobram culpas e faltam perspectivas. A clareza de propósito desaparece e todos parecem partilhar uma sensação de estar à mercê dos acontecimentos. Interesse e motivação, antes características fortes, tornam-se raros. De sobra, só mesmo uma descontrolada agressividade. Os clientes não tardam a perceber os efeitos dos problemas e reclamam de prazos não cumpridos e serviços de qualidade inadequada. Os concorrentes ameaçam tomar fatias de mercado. As consequências para a empresa logo são sentidas: vendas em baixa e custos em alta.


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SOLUÇÕES DESASTRADAS

É claro que, diante de um quadro como esse,ninguém fica parado. Mas as soluções mais comuns acabam agravando os problemas. Quando experimentam a SCR, muitas empresas tentam tapar os buracos, contratam mais gente e incham seu quadro de pessoal. Acabam levando os custos para a estratosfera e piorando ainda mais os conflitos, a comunicação e o processo decisório. Outras passam por uma febre de regras e procedimentos. Seus executivos acham que a saída para a crise é criar normas e regras. Nesse caminho, engessam a empresa de tal forma que perdem toda a agilidade e flexibilidade que ainda restam. Nos dois casos, o que parecia remédio se revela veneno. Resultado: mais conflitos e riscos para a sobrevivência. Muitas organizações não ultrapassam essa fase e fecham as portas sem que seus executivos cheguem a compreender exatamente o mal que os vitimou.


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RAZÃO E SENSIBILIDADE

É claro que não existe solução mágica para a SCR, mas um pouco de ciência pode ajudar. Quando uma empresa começa a sentir as dores de crescimento e a experimentar conflitos internos, pode ser a hora de pensar na estrutura organizacional. Henry Mintzberg, um especialista no tema, define estrutura organizacional de maneira simples e objetiva como "a soma total das formas nas quais o trabalho é dividido em diferentes tarefas e como a coordenação entre essas tarefas é estabelecida".

Enquanto a empresa é pequena, vale o brado dos mosqueteiros: é a fase do "um por todos e todos por um". Com o crescimento, a informalidade passa a ser insuficiente para a coordenação do trabalho. É preciso sofisticar - sem complicar - a organização do trabalho.

No passado, uma boa estrutura organizacional era uma estrutura claramente desenhada, com papéis bem definidos, processos bem projetados e normas e procedimentos detalhados para qualquer atividade, da compra de disquetes ao planejamento estratégico. Mas o mundo mudou, a competição cresceu e a gestão empresarial entrou para o show business. Então, professores escreveram livros, gurus fizeram palestras e consultores venderam projetos para reorganizar empresas com base na última onda da administração.

Depois de muitas idas e vindas, hoje parece existir razoável consenso em torno de pelo menos duas idéias: primeiro, que a estrutura organizacional é um assunto importante e merece estar na agenda dos executivos; segundo, que cada empresa precisa desenvolver uma solução própria, que seja coerente com seu modelo de negócios e com seu contexto interno. O que é bom para a Florida Light & Power ou para a Microsoft pode não ser ideal para uma metalúrgica de Santa Catarina ou um escritório de engenharia de Belo Horizonte. Em se tratando de estrutura organizacional, receitas perfeitas desandam com espantosa frequência.

O desenvolvimento de uma estrutura envolve ciência e arte. Se existe um segredo, esse é desenvolver uma estrutura que tenha consistência interna e externa, que harmonize pessoas, tarefas e tecnologia e, simultaneamente, capacite a organização a responder adequadamente ao ambiente. Para atender a esses dois requisitos é preciso, além de um pouco de ciência, usar doses maciças de bom senso e sensibilidade.

É sempre conveniente lembrar que na vida real os roteiros nem sempre são tão bons quanto no cinema e que participar da ação pode ser bem menos saudável do que assisti-la.


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QUADRO - OS MALES DE QUEM CRESCEU RÁPIDO

- Perda de contato com o mercado: multiplicam-se produtos e serviços, piora o atendimento aos clientes e se reduz o foco estratégico original da empresa.

- Falta de competências: as competências existentes na empresa passam a ser insuficientes para a complexidade atingida.

- Comunicação truncada: informações importantes são perdidas; alguns executivos passam a cultivar o estranho hábito de esconder informações.

- Decisões erradas: agendas mal definidas, decisões demoradas ou simplesmente erradas se acumulam.

- Criação de "feudos": áreas e departamentos se isolam e passam a defender interesses próprios; o "foco no próprio umbigo" prejudica a visão de conjunto e o desempenho da empresa.

- Agilidade e flexibilidade diminuem: o crescimento mal administrado prejudica a antiga agilidade da empresa; a semelhança com órgãos públicos aumenta dia a dia.

- Decisões centralizadas: a autonomia da fase inicial é perdida; com o crescimento rápido, a centralização das decisões vira regra de conduta.

- Responsabilidades mal definidas: quando a informalidade era a regra, todos eram responsáveis por tudo; com o crescimento, surgem "zonas cinzentas" e "buracos negros".

Fonte: publicado em Os 7 Pecados do Capital e Outras Perversões Empresariais (Makron Books), por Thomaz Wood Jr., Professor da EAESP/FGV e consultor de empresas


OBSCURO OBJETO DO DESEJO

Com os softwares-fetiche, uma estranha forma de luxúria se materializa nas empresas

por Thomaz Wood Jr
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Sexta-feira à tarde em um coiffure paulistano. Lá fora a cidade segue seu ritmo: incorporadores e pichadores, prefeitura e população fazem o possível para transformar São Paulo em uma Sarajevo tropical. Dentro do referido coiffure, o mundo é todo "Ilha de Caras". Em um canto, enquanto esforçados profissionais de beleza tentam movimentos radicais para transformar sósias de Ernest Borgnine em clones de Linda Evangelista, um momento de tensão está prestes a acontecer.

Lado a lado estão Eudóxia e Mara. Eudóxia é viúva de um grande empresário, uma jovem senhora de tradicional família e antiga fortuna. Diz-se que, desde a morte do marido, suas empresas sofrem uma agonia lenta. Mara é uma conhecida executiva, construiu sua carreira com sangue e suor, fez MBA na New York University e sonha em ser sócia do "Banco Aéreo" onde trabalha. Sua empresa é o símbolo da modernidade tupiniquim.

Quando se encontram, Eudóxia e Mara conversam sobre Botero, Paulo Coelho e derivativos. Mas alimentam silenciosamente um ódio recíproco. Mara acha Eudóxia conservadora e retrógrada. Eudóxia considera Mara ambiciosa e arrivista. No fundo, Mara inveja Eudóxia e Eudóxia inveja Mara. Então, em um átimo de tempo, com um impulso de audácia e violência, Mara abaixa sua Vanity Fair, vira-se para Eudóxia e dispara desafiadora: - Nosso banco já começou a implantação do SAP. E as suas empresas, já estão implantando?

O silêncio varre o salão. Constrangimento. A resposta de Eudóxia sai como um pedido de desculpas, pálido, envergonhado, quase inaudível, abafado pelo barulho de um secador providencialmente ligado: - Não..., mas já estamos estudando.


SOFTWARE-FETICHE

Mas o que é afinal um SAP? Um pássaro, um avião, um supersoftware ou apenas mais um modismo gerencial, como o TQM e a Reegenharia, capaz de encher os bolsos de seus inventores e de consultores? É difícil separar o fato da lenda, mas vale qualquer tentativa bem-intencionada. SAP, ou Systemanalyse und Programmentwichklung, é uma empresa alemã com sede em Waldorf, às margens do rio Reno, a líder de um negócio bilionário: os "sistemas integrados de gestão". O que a empresa de Mara, como 8 entre 10 estrelas do mercado, estão implementando é o megasoftware R/3, desenvolvido pela SAP, um conjunto de planilhas e bancos de dados com capacidades mágicas.

Seus atributos despertam devaneios futuristas. O R/3 tornou-se uma idéia fixa para gerentes e empresários. Usuários declaram suas virtudes e mostram os milhões economizados com sua implementação. O R/3 conquistou corações e mentes.

INDÚSTRIA ASCENDENTE

O fenômeno que precisa ser investigado é como surgiu tão poderosa indústria em torno do software-fetiche. No final de 1997, o mercado dos sistemas integrados estava estimado em 10 bilhões de dólares. Estimava-se ainda negócios de 20 bilhões de dólares em consultoria e fornecimento de softwares complementares e até 10 bilhões em negócios com equipamentos e acessórios.

Os sistemas integrados compõem um fenômeno razoavelmente recente no panorama empresarial. Surgem da confluência de pelo menos três fatores: primeiro, o movimento de integração mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento único e em tempo real das informações; segundo, a tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos; e terceiro, a integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação, dos vários sistemas de informação em um sistema único.

Sistemas integrados podem ser aplicados com pequenas adaptações a qualquer empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as soluções desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados são (teoricamente) capazes de integrar toda a gestão
da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão. Permitem também que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real, um atributo nada desprezível em mercados competitivos.

WISHFULL THINKING

As expectativas sobre seu impacto nas empresas são enormes e os investimentos envolvidos, gigantescos. O orçamento de algumas empresas brasileiras para a implantação chega a duas dezenas de milhões de dólares e alguns gigantes transnacionais já divulgaram investimentos na casa de centenas de milhões de dólares. O problema é que as decisões sobre a implantação de tais sistemas nas empresas têm sido tomadas em uma atmosfera de urgência, alimentada pelas máquinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas agendas políticas dos executivos.

A implementação desses sistemas tem caráter estratégico nas empresas e provoca impactos sobre o modelo de gestão, a arquitetura organizacional e os processos de negócios. Porém, muitas empresas ainda não perceberam a amplitude e a profundidade das questões envolvidas na escolha e na implantação de um sistema integrado. Muito do que é declarado e escrito, sabe-se, não passa de lorota ou, na melhor das hipóteses, wishfull thinking.

Porém, em off, as coisas não são tão cor-de-rosa e muitos consultores e professores de administração já tentam romper a unanimidade burra formada em torno do assunto. Alguns já arriscam prognósticos sombrios sobre o futuro desses sistemas. Os mais críticos não vêem um pesadelo orwelliano se materializando, com todos os funcionários vigiados e controlados em tempo real por um big brother eletrônico. Pode ser exagero, mas quem visitar as sedes de certas empresas não deixará de notar legiões de funcionários em suas pequenas baias, mãos nos teclados e olhar fixo nas telas, uma horda de zumbis da festejada era da informação.

ESCOLHA DIFÍCIL

Fantasias e exageros à parte, a questão é que o assunto está na agenda do dia e os investimentos envolvidos são astronômicos. Infelizmente muitas empresas têm tomado decisões precipitadas sobre a implantação de tais sistemas. As opções acabam se limitando aos líderes de mercado e às grandes empresas de consultoria.

Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal-elaborados. A recomendação de especialistas é simples: antes de escolher, é preciso entender cuidadosamente a estratégia e a visão de
futuro da empresa e identificar as necessidades de informação. Esse trabalho não é simples nem barato (especialistas levam de dois a três meses para realizá-lo e cobram entre 50 e 100 mil Reais), mas pode evitar frustrações e economizar milhões.

IMPLANTAÇÃO

Mas as dificuldades não terminam com a escolha do software e do implementador. O mais difícil mesmo é a implantação, um amplo processo de transformação organizacional com impactos no modelo de gestão, na estrutura organizacional, no estilo gerencial e, principalmente, sobre as pessoas.

A implantação de um sistema integrado pode durar de 12 a 18 meses e deve
envolver equipes multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informação, analistas de negócios e consultores com capacitação em redesenho de processos. O trabalho começa com a mobilização da equipe e um cuidadoso trabalho de planejamento. O passo seguinte é entender o contexto de negócios da própria empresa. Qualquer mudança que ignore a estratégia empresarial e não se destine a apoiá-la estará condenada ao fracasso. Os meses seguintes serão destinados a compreender e, frequentemente, redesenhar os processos principais da empresa.

Estratégia entendida, processos revistos, é hora de configurar o software, ou fazer com que processos e software convirjam. Completada essa tarefa, o passo seguinte é colocar o sistema em operação, realizando uma longa série de testes e administrando com cautela a transição do sistema existente para o novo. Finalmente, é preciso acompanhar o funcionamento por alguns meses, até que a operação esteja consolidada. Em paralelo a essas etapas, deve ocorrer a "gestão da mudança". O foco é preparar as pessoas e adaptar o modelo de gestão para a entrada em operação do novo sistema.

ILUSÕES PERDIDAS

Quem chega com sucesso ao final dessa maratona costuma comemorar, e com boas razões. Terá valido a pena? Talvez, James McGee e Laurence Pruzak reconheçam que hoje o gerenciamento da informação é um fator de competitividade. Mas nem todos os exemplos são claros e parece difícil esclarecer a relação entre tecnologia de informação, competitividade e vantagem competitiva. Segundo os dois especialistas, investimentos maciços em tecnologia da informação não têm tido como contrapartida a realização de seu potencial transformador e a geração de lucros adicionais.

A verdade é que muito pouco se sabe sobre essa correlação. No cerne da questão parece estar uma crença quase irracional de que a tecnologia, em geral, e a tecnologia de informação, em especial, provêem soluções para todos os males. A idéia de que problemas complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados é sedutora. Resta saber o que vai acontecer quando a estranha magia acabar e esse objeto de desejo deixar de ser obscuro.



Fonte: publicado em Os 7 Pecados do Capital e Outras Perversões Empresariais (Makron Books), por Thomaz Wood Jr., Professor da EAESP/FGV e consultor de empresas




OS PECADOS DO CAPITAL

Para o homem da virada do milênio, a vida empresarial é fonte de realização e frustração, prazer e ódio

Por Thomaz Wood Jr.
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Nós humanos cultivamos com estranha persistência o hábito de nos tornarmos vítimas das armadilhas que nós mesmos criamos. E as empresas parecem ter se transformado em uma das maiores armadilhas já criadas pelo homem.

Organizações, sejam grandes ou pequenas, privadas ou estatais, familiares ou profissionais, constituem um dos fenômenos mais significativos do nosso tempo. A vida da maior parte das pessoas é moldada por uma ou outra forma de organização. Passamos, como empresários, como executivos ou como empregados, pelo menos oito horas por dia em algum tipo de organização.

Empresas são fontes de prazer e neurose, realização e estresse. Poderosas, elas atraem e seduzem, cooptam e socializam. Para muitos de nós, organizações constituem fonte de identidade e razão de vida. Elas nos inspiram sentimentos de identificação, admiração e, vez por outra, ódio. Nossa convivência com elas é marcada pela alternância de sensações de amor e ódio, prazer e dor. Sofremos no emprego e, principalmente, quando ele nos falta.

Não parece haver estatísticas a respeito, mas aquele que levasse a cabo uma pesquisa, certamente verificaria que muitas das neuroses do sofrido homo sapiens nesta virada de milênio relacionam-se à vida na empresa.

Se não faltam neuroses e perversões dentro das empresas, também não faltam pecados. Quem não foi vítima da inveja, ao assumir um novo cargo e provocar nos (ex-)amigos um inconfessável ressentimento e aquele gosto amargo da derrota? Quem não viveu momentos de ira, controlada ou aberta, ao deparar-se com uma maré de decisões irrefletidas ou simplesmente injustas, daquelas que ignoram o bom senso e criam problemas maiores que os que as motivaram? Quem não sofreu com a avareza crônica das empresas, que conduzem ano após ano cortes de pessoal, e com isso sobrecarregam os sobreviventes com uma carga de trabalho cada vez maior? Não parece haver dúvida que todos estes pecados tem sido democraticamente praticados onde há vida empresarial.

Entretanto, se alguns pecados capitais estão presentes no ambiente de trabalho, outros também podem ser identificados nos comportamentos das corporações. Não poderíamos entender a febre de aquisições de empresas estatais e privadas brasileiras por multinacionais européias e norte-americanas como a manifestação de uma insaciável gula? E a freqüência espetacular com que as empresas adotam cada novo modismo gerencial, levando-os à categoria de panacéia, de cura para todos os males? Não seria um reflexo de uma estranha forma de luxúria?

Ainda mais, não poderíamos ver no comportamento de algumas empresas locais, que recusam-se a modernizar sua forma de gestão e a capacitar-se para a nova realidade de mercado como reflexo da mais pura preguiça? E aquelas maravilhosas empresas de sucesso, que ocupam as páginas das revistas de negócios enaltecendo seus produtos e promovendo seus executivos? Não haveria por traz dessa grosseira ausência de senso do ridículo uma incontrolável dose de soberba? Por tudo isso, não há por que duvidar que, houvesse no inferno um cantinho destinado às empresas, o problema mais grave seria certamente a superlotação.

Nos últimos anos, nosso país foi democratizado e nossas instituições foram adquirindo, ainda que lentamente, feições mais abertas. Entretanto, no mundinho empresarial, continua em vigor o velho sistema "casa grande e senzala", onde "manda quem pode e obedece quem tem juízo". É hora de mudar, e estabelecer uma perspectiva crítica sobre as empresas e a vida empresarial talvez constitua um excelente primeiro passo.

Fonte: publicado em Os 7 Pecados do Capital e Outras Perversões Empresariais (Makron Books), por Thomaz Wood Jr., Professor da EAESP/FGV e consultor de empresas



PRIAPISMOS DO EGO

Nos indivíduos e nas empresas, a soberba é o mais irritante dos pecados

por Thomaz Wood Jr
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Soberba é um estado de orgulho excessivo, altivez, arrogância, presunção, a elevação de uma pessoa ou coisa em relação a outra. Como patologia, a soberba é como um priapismo do ego, que incomoda tanto a vítima, transformada em algoz, quanto suas próprias vítimas. O principal problema com os presunçosos é que eles são geralmente cansativos e tediosos. Contra eles, o melhor remédio é o sarcasmo e o bom-humor.

Diversidade

A soberba se traveste de diferentes formas e conteúdos:

Soberba automobilística - Não reconhece o tamanho e o valor do veículo. Aqueles em surto parecem partilhar uma crença íntima de que a lei é feita para os outros e que as regras são apenas um estorvo.

Soberba adolescente - Apesar do nome, não se restringe a certas faixas etárias: atinge crianças histéricas (geralmente filhos de pais histéricos), jovens selvagens e adultos inconformados com a necessidade de crescer. O indivíduo que sofre de soberba adolescente pode ser facilmente identificado, pois infringe com compulsão regras básicas de convivência. Para ele, o outro é destinado à servidão.

Soberba tabagista - Para o fumante, o outro é apenas um elemento coreográfico do seu show de gestos e emissões ambientais. O fumante ignora os pulmões alheios.

Soberba pseudo-aristocrática - Comum em países subdesenvolvidos como o Brasil. Ela ataca os estamentos superiores da sociedade. Diz-se que essa modalidade de soberba tem origem na elite moura amulatada que aqui se desenvolveu durante a colonização. É facilmente identificada pela emolução (mal-sucedida) de comportamentos de aristocracias verdadeiras (se é que isso ainda existe).

Soberba nacionalista - Uma soberba que mistura presunção com nostalgia e ingenuidade. Esse tipo de soberba tem critérios muito próprios de avaliação, que excluem o trânsito das capitais e a "cordialidade armada" da periferia de São Paulo e dos morros do Rio de Janeiro.

Soberba intelectual - Uma categoria em ascensão. Os nouveaux riches acumularam fortuna rapidamente. Analogamente, os nouveaux intellectuels acumularam títulos rapidamente (às vezes nem isso). Eles reúnem-se para trocar monólogos herméticos e costumam sofrer de incontinência verbal. Sua retórica é povoada por lugares-comuns. Eles "colocam posições", "resgatam conceitos", "sinalizam tendências", "trilham novos caminhos" e "trafegam com desenvoltura". Os nouveaux intellectuels organizam colóquios, convidam os mais próximos, consomem verbas e trocam elogios. Vivem numa realidade virtual. Aos amigos e bajuladores, sua estudada atenção. Aos desafetos, a soberba.

Soberba Empresarial

A soberba não ataca apenas indivíduos. Nas empresas, ela pode tornar-se coletiva e, com o tempo, transformar-se num traço cultural permanente. Em 1991, a IBM, uma das empresas mais bem-sucedidas do mundo, passava por maus momentos. Seu CEO, John F. Akers, reclamava da falta de comprometimento dos seus colaboradores para enfrentar a crise. A glória do passado transformara a empresa num paquiderme jurássico. Por trás da dificuldade de reverter a situação, uma cultura que ignorava os competidores e os próprios clientes.

A empresa voltou a dar lucro, mas a soberba parece não tê-la abandonado.

É claro que a soberba não é um traço cultural exclusivo da IBM. A rede MacDonalds enfrentou problemas na África do Sul por confiar demais em sua marca e desconsiderar os hábitos locais e o poder de fogo dos seus concorrentes. O mercado não perdoou a soberba e condenou a rede americana a pontos residuais de participação de mercado.

Mudar uma cultura organizacional marcada pela soberba não é fácil. O problema é que muitas empresas estimulam a altivez e o orgulho para atrair jovens recrutas e manter sua equipe motivada. "Queremos aqui um time de vencedores", apregoa a indigência moral e filosófica de alguns gerentes de RH. A soberba acaba incentivada, colocando em cheque a capacidade da empresa de reconhecer ameaças e oportunidades e colocando em risco seu próprio futuro.

Prometeu Acorrentado

Mas será sempre a soberba um pecado? Talvez não. O mito de Prometeu demonstra essa tese. O filho de Jápeto foi um benfeitor da humanidade. Porém, suas intenções filantrópicas lhe custaram caro. Para beneficiar os homens, ele enganou duas vezes Zeus. Na segunda vez, roubou o fogo dos céus para devolver a sabedoria à humanidade imbecilizada. Ensandecido pela audácia de Prometeu, Zeus castigou-o exemplarmente, condenando-o a viver acorrentado a um rochedo, com uma águia a lhe devorar o fígado. Apesar do sofrimento, Prometeu não se dobrou e amaldiçoou Zeus: "Reina no teu tempinho como quiser, pois não governarás os deuses por muito tempo".

A soberba é um pecado sempre que se alia à mesquinhez. Mas o orgulho e a altivez deveriam ser celebrados quando abandonam a mediocridade e desafiam o poder.


Fonte: publicado em Os 7 Pecados do Capital e Outras Perversões Empresariais (Makron Books), por Thomaz Wood Jr., Professor da EAESP/FGV e consultor de empresas






posted by Mr Marcinho 5:58 da tarde
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Desatando Nós...

Que tal a gente tomar coragem para desatar os nós
que amarram nossas vidas?

Pelo menos, podemos tentar.

Não vai ser fácil ...

Sabemos que hábitos são verdadeiros " nós cegos "...

Não se sabe onde começam nem como terminam.

Atrás dos hábitos se escondem nossas verdadeiras carências afetivas.

E os hábitos que foram criados para compensá-las, acabam por nos impedir
de que as enxerguemos com clareza.

Que nó danado!!!

Aí, a pessoa se apressa, faz aquele regime maluco e consegue perder até a
alma ...
ou pára de fumar aqueles três maços de cigarros do dia,
ou de beber a dose da noite ...
até se afasta daquela pessoa que só traz dores de cabeça...

Que maravilha !!!...

Mas, passado um tempo, volta tudo a ser como antes...

E o nó vai ficando pior ainda, né?

De tudo que tenho visto, o mais interessante e simples a seguir é a receita

Sim a Receita do Nenê...

É fácil...

Acordar cantando...
(não vale chorar nem acordar a casa toda, né? ).

Espreguiçar-se bastante, antes de se levantar da cama...
(ainda lembra o que é ???)

Pegar todo dia o solzinho da manhã, de preferência,
acordando mais cedo para uma caminhada sem pressa...

Mostrar que quem a gente ama é muito importante para nós...

Pedir colinho, sempre que possível
(às vezes, a gente tem que dar também).

Beber muita água e fazer muito "xixi"

Fazer primeiro, para receber depois:

Muito dengo e carinho...

Confiar e amar quem a gente ama, cada vez mais...

Ignorar todos os chatos que não gostam de criança, de flor,
de carinho, (de e-mail !!!), e de nós...

Dar atenção a todos que se aproximam de nós,
mesmo a quem acabamos de conhecer.

Adorar ouvir o que as pessoas (que a gente ama)
falam e respeitar o que fazem...

Sorrir para todos e para a gente mesmo...

E rir, rir, mas rir muito,
sempre que não tiver motivo para chorar...

Quer experimentar ?!?

Depois de um tempo, você vai esquecer...

Ou perguntar:

Cadê o Nó...???



posted by Mr Marcinho 5:44 da tarde
. . .
quinta-feira, julho 05, 2001
DALAI LAMA
MANTRA/MENSAGEM DE SABEDORIA

INSTRUÇÕES PARA TODA A VIDA


1. Leve em consideração que grandes amores e conquistas envolvem grande risco.

2. Quando você perde, não perca a lição.

3. Siga os três R's:
* Respeito a si mesmo
* Respeito aos outros
* Responsabilidade por todas suas ações

4. Lembre-se que não conseguir o que você quer é algumas vezes um grande lance de sorte.

5. Aprenda as regras de maneira a saber quebrá-las da maneira mais apropriada.

6. Não deixe uma disputa por questões menores ferir um grande amigo.

7. Quando você perceber que cometeu um erro, tome providências imediatas para corrigí-lo.

8. Passe algum tempo sozinho todos os dias.

9. Abra seus braços para mudanças, sem abrir mão de seus valores.

10. Lembre-se que o silêncio é algumas vezes a melhor resposta.

11. Viva uma vida boa e honrada. Assim, quando você ficar mais velho e pensar no passado, poderá obter prazer uma segunda vez.

12. Uma atmosfera de amor em sua casa é o fundamento para sua vida.

13. Em discordâncias com entes queridos, trate apenas da situação corrente.Não levante questões passadas.

14. Compartilhe o seu conhecimento. Esta é uma maneira de alcançar a imortalidade.

15. Seja gentil com a terra.

16. Uma vez por ano, vá a algum lugar que você nunca esteve antes.

17. Lembre-se que o melhor relacionamento é aquele em que o amor mútuo excede o amor que cada um precisa do outro.

18. Julque o seu sucesso por aquilo que você teve que abrir mão para consegui-lo.

19. Entregue-se total e irrestritamente ao amor e a cozinha.

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posted by Mr Marcinho 5:43 da tarde
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Não sentem, não mudam,

não crescem,

Não amam, não vivem...

Somente as pessoas que

correm riscos são livres.

Os barcos estão seguros se

permanecem no porto,

mas não foram feitos para isso.


Fernando Pessoa

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posted by Mr Marcinho 5:39 da tarde
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O Monge

Monge e discípulos iam por uma estrada e, quando passavam por uma ponte, viram um escorpião sendo arrastado pelas águas.

O monge correu pela margem do rio, meteu-se na água e tomou o bichinho na mão. Quando o trazia para fora, o bichinho o picou e, devido à dor, o homem deixou-o cair novamente no rio. Foi então a margem tomou um ramo de árvore, adiantou-se outra vez a correr pela margem, entrou no rio, colheu o escorpião e o salvou.

Voltou o monge e juntou-se aos discípulos na estrada. Eles haviam assistido à cena e o receberam perplexos e penalizados.

"Mestre, deve estar doendo muito! Porque foi salvar esse bicho ruim e venenoso? Que se afogasse! Seria um a menos! Veja como ele respondeu à sua ajuda! Picou a mão que o salvara! Não merecia sua compaixão!"

O monge ouviu tranquilamente os comentários e respondeu:

"Ele agiu conforme sua natureza, e eu de acordo com a minha."

Esta parábola nos faz refletir a forma de melhor compreender e aceitar as pessoas com que nos relacionamos. Não podemos e nem temos o direito de mudar o outro, mas podemos melhorar nossas próprias reações e atitudes, sabendo que cada um dá o que tem e o que pode. Devemos fazer a nossa parte com muito amor e respeito ao próximo.

Cada qual conforme sua natureza, e não conforme a do outro.

Algum bom senso !

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posted by Mr Marcinho 5:37 da tarde
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terça-feira, julho 03, 2001
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"Se voce viver cem anos eu quero viver cem anos menos um dia, assim
nunca terei de viver sem voce"- Winnie Pooh.


"A verdadeira amizade e como a saude perfeita, seu valor raramente e
reconhecido ate que seja perdida" - Charles Caleb Colton.


"O verdadeiro amigo e aquele que aparece quando o resto do mundo
desaparece".


"A amizade e um espirito em dois corpos"- Mencius.
"Se voce morrer antes de mim, pergunte se pode levar um amigo"-Stone
Temple Pilots.


"Me apoiarei em voce e voce se apoiara em mim, e nos estaremos bem"-Dave
Mathew's Band.


"Os amigos sao a forma de Deus cuidar de nos"

"Se todos meus amigos tivessem que pular de uma ponte, eu nao pularia
com eles; eu estaria no fundo para pega-los."


"Todos ouvem o que voce diz. Os amigos escutam o que voce fala. Os
melhores amigos prestam atencao ao que voce nao diz".


"Todos nos tomamos diferentes trilhas na vida; mas, nao importa aonde
vamos, aproveitamos um pouco de cada uma delas em toda parte". Tim McGrew.


"Meu pai costuma dizer sempre: quando voce morrer, se tiver (feito)
cinco amigos verdadeiros, entao voce teve uma vida notavel"- Lee Iacocca.


"Segure um verdadeiro amigo com ambas as maos"-Proverbio Nigeriano.


"Um amigo e alguem que sabe a cancao de seu coracao e pode canta-la
quando voce tiver esquecido a letra" - Autor desconhecido.

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posted by Mr Marcinho 3:39 da manhã
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Invista em seu emocional. Não se meta em discussões alheias nem se envolva nas questões de casais amigos.

posted by Mr Marcinho 3:20 da manhã
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segunda-feira, julho 02, 2001
"Oh My God, They Killed Kenny !!! - Bastards !!!". South Park


posted by Mr Marcinho 9:27 da tarde
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O incrível Hulk caiu sentado sobre uma frigideira quente. Qual o nome
do filme?
Tomates Verdes Fritos.

A Ana Maria Braga chamou a Hebe de perua. Qual o nome do filme?
Olha Quem Está Falando.

Numa cidade havia muitas motos Yamaha's mas só duas Honda's. Qual o nome do filme?
Poca Hondas.

O filho e o pai se despediram rapidamente. Qual o nome do filme?
Tchau Pai, Tchau Filho.

Um homem foi ao cinema. No começo do filme, teve uma vontade enorme de ir ao
banheiro. Passou o filme inteiro lá. Por sorte havia uma fresta na porta,
pela qual ele pôde ver todo o filme. Qual o nome do filme?
Vi da Privada.

Uma moça usava um grampo que começou a enferrujar. Ela então pediu a uma
costureira que o forrasse. Qual o nome do filme?
Forre este Grampo.

Um cara convidou umas garotas para comer um grande salame assado em sua casa.
Elas ficaram conversando na sala enquanto ele preparava o enorme salame para
assar. Colocou no forno e foi tomar umas cervejas com as meninas.
Após um tempão, lembrou-se do salame assando e foi correndo para a cozinha.
Lá, viu que tinha queimado o salame.
Qual o nome do filme?
Minas, Torrei o Salamão!

Um cachorro vai ao cinema e senta numa poltrona que tem um prego.
Qual o nome do filme?
Fura Cão.

Dois dentistas - um branco e um negro - dividiam o consultório. O branco
atendia visitas de revisão periódica e o negro casos agudos de
pronto-socorro. Qual o nome do filme?
O Nêgo se Há Dor.

Com a síndrome da "vaca louca", a França aboliu a venda de carne bovina e
abriu na Torre Eiffel postos de venda de frangos. Após esperar horas na
fila, um homem viu que o estoque se esgotou no freguês que o
antecedia. Qual o nome do filme?
Último Frango em Paris.

Um carinha foi ao cinema e quando começou o filme e ficou tudo escuro deu
vontade de fumar maconha. Como não tinha papel para enrolar pegou uma folha
de jornal que estava na cadeira ao lado. Qual o nome do filme?
Baseado em Fatos Reais.

Um homem criou ursos durante muitos anos. Um dia, cansado daquilo, resolveu
abandonar tudo e ir embora. Qual o nome do filme?
O Ex-Ursista.

O muçulmano, no meio do deserto, andando de carro. De repente, uma pane.
Desesperado, pede ajuda a Alá, que lhe envia um anjo em forma de uma
mulher, mecânica, para consertar o carro. Qual é o nome do filme?
Alá Arranja Mecânica.

Um cidadão vai ao cinema. Chegando lá, aparece um porco; depois 2 porcos; 4
porcos; depois 8, e assim por diante. Ele acha estranho. Qual o nome do
filme?
Porque os Suínos Dobram?

Um cachorro procurava emprego, até que finalmente passou a trabalhar em uma
construtora, como pedreiro. Qual o nome do filme?
Cão Peão.

Um rapaz gay trabalhava na feira. Num belo dia, ele estava com fome e
resolveu roubar um bagre da banca do peixeiro ao lado. Qual o nome do filme?
O Ladrão de Bagre Dá.

Robin vivia enchendo o saco de seu irmão caçula até que este contou tudo
para a mãe. Qual o nome do filme?
Bate, Mãe, em Robin.

Um cara comeu um quilo de alho e depois um de pimentão. Qual o nome do
filme?
Mudança de Hálito.

Um casal foi ao cinema com uma caixa de preservativos. Qual o nome do filme?
Evita.

Ele - Querida eu te amo !!! Quero me casar com você.
Ela - Mas eu não sou mais virgem.
Ele - Isso não importa. Quero mesmo assim.
Qual o nome do filme?
Independe se Dei.

Em uma pizzaria, havia ervilhas muito malvadas que não deixavam aliche em
paz. Qual o nome do filme?
Aliche no País das Más Ervilhas.

Um médico muito louco inventou um remédio que curava a dor antes
mesmo dela aparecer. Qual o nome do filme?
O Extermina Dor do Futuro.

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posted by Mr Marcinho 4:13 da manhã
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domingo, julho 01, 2001
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ABDICAÇÃO
[Fernando Pessoa]
Toma-me, ó noite eterna, nos teus braços
E chama-me teu filho.

Eu sou um rei
Que voluntariamente abandonei
O meu trono de sonhos e cansaços.

Minha espada, pesada a braços lassos,
Em mãos viris e calmas entreguei;
E meu ceptro e coroa - eu os deixei
Na antecâmara, feitos em pedaços.

Minha cota de malha, tão inútil,
Minhas esporas, de um tinir tão fútil,
Deixei-as pela fria escadaria.

Despi a realeza, corpo e alma,
E regressei à noite antiga e calma
Como a paisagem ao morrer do dia.
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posted by Mr Marcinho 12:54 da tarde
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Ternura

Desvio dos teus ombros o lençol,
que é feito de ternura amarrotada,
da frescura que vem depois do sol,
quando depois do sol não vem mais nada...

Olho a roupa no chão: que tempestade!
Há restos de ternura pelo meio,
como vultos perdidos na cidade
onde uma tempestade sobreveio...

Começas a vestir-te, lentamente,
e é ternura também que vou vestindo,
para enfrentar lá fora aquela gente
que da nossa ternura anda sorrindo...

Mas ninguém sonha a pressa com que nós
a despimos assim que estamos sós!

David Mourão Ferreira, Os Quatro Cantos do Tempo

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posted by Mr Marcinho 12:47 da tarde
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POEMA DO MÊS
SONETO DO CATIVO

Se é sem dúvida Amor esta explosão
de tantas sensações contraditórias;
a sórdida mistura das memórias
tão longe da verdade e da invenção;

o espelho deformante; a profusão
de frases insensatas, incensórias;
a cúmplice partilha nas histórias
do que outros dirão ou não dirão;

se é sem dúvida Amor a cobardia
de buscar nos lençóis a mais sombria
razão de encantamento e de desprezo;

não há dúvida, Amor, que te não fujo
e que, por ti, tão cego, surdo e sujo,
tenho vivido eternamente preso!

David Mourão Ferreira, Os Quatro Cantos do Tempo
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posted by Mr Marcinho 12:28 da tarde
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Tenho amizades pra lá de duradouras são mais fashion, até mesmo porque resistiram ao passar dos anos. Quando terminar de escrever, tem tudo de novo – com alguma novidade para não ficar déjà vu.

posted by Mr Marcinho 4:27 da manhã
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